Суперспособность, которую точно захотел бы каждый руководитель и HR-специалист, - способность предсказать увольнение сотрудника. Вместе с экспертами мы собрали все признаки того, что сотрудник недоволен работой: возможно, это поможет предотвратить хотя бы одно увольнение.

1. У него снизилась работоспособность

Он выполняет минимальный объем работы, который от него требуют. Никакой инициативы и долгосрочных проектов, никаких попыток улучшить процесс или сделать что-то вовремя: он уже не ассоциирует себя с компанией и не заинтересован в ее развитии.

2. Он абстрагировался от коллег и команды

Если мысли сотрудника уже далеко, то он меньше тратит времени на тех, кто рядом. Например, перестает общаться и взаимодействовать с коллегами: игнорирует корпоративы и праздники, нерабочие встречи, не участвует в общих обсуждениях.

Конечно, не всегда замкнутость - признак проблем: возможно, у сотрудника насыщенная личная жизнь, которая интересует его больше, чем офисная.

3. У него личные проблемы

Серьезные личные потрясения заставляют переосмыслить свое отношение к жизни, окружающим и работе в том числе. Иногда это приводит к увольнению. Сотрудник вправе не рассказывать о своих личных неудачах, но участие руководителя и временное снижение нагрузки могут помочь справиться с проблемами и остаться в компании.

4. Он стал проводить меньше времени на работе

Возможно, он не ленится, а просто ее ненавидит. Поэтому ровно в 18:00 собирает вещи и отправляется домой. Или даже раньше, если компания это позволяет.

Еще один случай - отпуск, который сотрудник полностью истратил за короткий отрезок времени: возможно, он надеется сменить работу и хочет перед этим хорошенько отдохнуть.

5. Изменения в компании

Увольнение коллег из команды часто провоцирует окружающих. Тяжело переживаются изменения в работе: например, отмена крупных проектов, в которых участвовал сотрудник, отсутствие продвижения по службе, на которое он рассчитывал, увольнение или назначение новых руководителей и топ-менеджеров.

6. Он стал хуже общаться с клиентами и партнерами

В тот момент, когда будущее компании и отношений с этими клиентами перестает беспокоить сотрудника, он начинает вести себя более свободно и естественно, преследуя свои личные цели без оглядки на бизнес.

7. У него изменилось поведение

Резкие перепады настроения, изменение рабочего графика, задачи, с которыми он не справляется, открытое недовольство компанией - все это признаки того, что сотрудник неудовлетворен работой. Узнать об изменениях в поведении можно у его коллег: часто они оказываются более внимательными, чем руководитель.

8. Начал одеваться более официально

Просто потому, что ходит на собеседования. Также об этом могут говорить неожиданная активность в соцсетях, постоянные телефонные звонки, отлучки на 2-3 часа в рабочее время, поиск и копирование материалов, которые могут презентовать его работу на собеседовании.

А какие изменения замечаете вы у сотрудников, которые хотят сменить работодателя?

У многих понятие «забастовка» ассоциируется с «перестроечными» временами и заводскими рабочими, которым вовремя не выплачивают зарплату. Однако сегодня персонал начинает бунтовать в достаточно успешных российских компаниях. Причем причины уже другие, нежели задержка денег. Изменились и способы выражения недовольства.

Директор одной небольшой столичной фирмы рассказал, что недавно его сотрудники объявили настоящий бойкот. Как обычно, в девять часов утра все специалисты вышли на работу и приступили к выполнению своих обязанностей. Однако вместо привычного рабочего гвалта в офисе вдруг воцарилась необычная «гробовая тишина». Сотрудники не здоровались при входе, не прощались при отъезде на деловые встречи, не говорили друг с другом и с руководством на протяжении всего дня. Бойкот прерывался лишь редкими телефонными разговорами с клиентами и односложными ответами «да» и «нет» на вопросы или просьбы директора. В первый день руководитель не придал этому особого значения, решив, что «понедельник - день тяжелый». Однако, когда молчание продолжилось во вторник, среду и четверг, предприниматель решил выяснить причины такого поведения персонала. Все оказалось очень просто: работники были недовольны новым корпоративным «кодексом» фирмы, в котором строго регламентировался не только рабочий график, но и такие моменты, как форма одежды и прически сотрудников, порядок на рабочем столе, а также правила неформального общения коллег между собой! Работники были возмущены и прекратили разговаривать совсем.

Проанализировав причины недовольства персонала, а также хорошенько подумав, директор отменил новые правила корпоративного поведения. Разработку «кодекса» предприниматель отдал на совместное рассмотрение всем сотрудникам. «Кто, как не сами работники, может лучше всего знать, как сделать работу в нашей компании приятной и удобной», - говорит директор.
В данном случае руководителю повезло по нескольким объективным причинам. Скорее всего, коллектив в его фирме был очень дружным и сплоченным, так как недовольство не переросло в массовые увольнения. К тому же сам бойкот и его причины нельзя назвать серьезными: упорное молчание взрослых специалистов в течение недели больше напоминало детскую обиду.

Однако не всякое недовольство персонала носит такой комичный характер. «Обиженные» сотрудники способны поднимать целые бунты и народные восстания против своего руководства и корпоративных устоев. Руководителям стоит быть начеку, ведь такие забастовки могут привести к серьезным последствиям: потере ценных специалистов и не менее ценной репутации компании.
Зарождение народных волнений Во времена перестройки единственной причиной забастовок работников была задержка или невыплата зарплат. Сегодня же ведущей причиной конфликтов являются вовсе не деньги. Тамара Ачба, менеджер по маркетингу международного агентства по подбору персонала Kelly Services, говорит, что «основной причиной народных восстаний в современных российских компаниях, как правило, является внутреннее неприятие или несогласие сотрудников с определенными решениями руководства».

Ольга Никульшина, менеджер по кадрам компании «Тинькофф», поясняет эти слова на примере: «Зачастую недовольство работников связано с различными представлениями сотрудников и руководства о целях и ценностях своей работы, таких как удовлетворение профессиональных амбиций, повышение зарплаты, обучение». Ольга рассказала о причинах возмущения сотрудников в своей организации: «Компания «Тинькофф» работает над развитием федеральной сети ресторанов, а теперь еще и баров. Поддерживать единые высокие стандарты по всей сети нам помогает система ежегодной ротации менеджеров (управляющих) ресторанов. Для самих менеджеров эта ротация связана с ежегодной сменой города проживания и коллектива, региональными особенностями и др. Это непросто и требует больших усилий от наших управленцев. В такой ситуации возможно появление недовольства».

Кадровики советуют руководителям уже на первоначальной стадии конфликта задуматься над тем, как его погасить. Прежде чем повышать нормы, ужесточать требования, внедрять различные кадровые нововведения, директору стоит посоветоваться с представителями отдела персонала.

Динамика конфликта Внутрифирменный бунт произойдет, если этому не просто будут способствовать «отрицательные» обстоятельства, но и найдутся люди, готовые поднять восстание. Вера Александрова, психолог рекрутинговой компании «АНКОР», говорит, что, как правило, «это сотрудники, которые уже не видят своего будущего в данной компании».

Поддержку смутьянам могут оказать обидчивые, эмоционально «застревающие» личности. Вера поясняет, как заранее заметить таких специалистов: «Люди этого типа нередко пишут жалобы, обращаются во внешние инстанции». К лидерам также присоединяются люди конформного типа - они легко заражаются общими эмоциями и без критики относятся к выдвигаемым лозунгам.

Сотрудники-бунтари должны понимать, что, скорее всего, проиграют. В результате восстания они будут уволены, как говорится, с треском, и в дальнейшем ни один работодатель не возьмет нарушителей корпоративного спокойствия в свою компанию. Можно сделать вывод, что рядовым специалистам протестовать невыгодно: они рискуют потерять не только место работы, но и репутацию.
Другое дело - топ-менеджеры или просто ценные сотрудники (особенно если они стояли у истоков компании или по каким-то причинам близки к руководителю). Сергей Панкратов, генеральный директор одного из филиалов компании «Ай-Ти-Эс», говорит, что как раз такие работники «могут без стеснения выразить свое недовольство: и зарплатной политикой, и общим ходом развития компании, и изменениями в стратегии управления. Причем реакция руководителя может быть разной и зависит преимущественно от личных отношений директора и недовольного сотрудника».

Даже если бунт неумолимо назревает, на начальном этапе заметить и блокировать его достаточно просто. Татьяна Москалева, руководитель PR-службы компании Dixis, считает, что все возникающие проблемы с работниками и конфликты можно разрешить, пойдя на компромисс: «Нужно не только создавать подходящие условия труда, но и давать сотрудникам высказаться, а также прислушиваться к пожеланиям персонала». Генеральный директор Центральной тренинговой компании Вадим Мальчиков также считает, что «любой конфликт можно достаточно быстро уладить, если директор владеет административными технологиями и разбирается в этике». Психологические навыки можно развивать на всевозможных курсах и тренингах для управленцев.

Тамара Ачба из Kelly Services уверяет, что в большинстве случаев «бунт на корабле» можно предотвратить: «Как показывает практика, недовольство сотрудников чаще всего объясняется непониманием происходящего, недостаточно эффективной внутренней коммуникацией в компании. Руководителю необходима продуманная схема распространения информации. Например, если в компании решено перевести зарплату сотрудников в рубли, HR-отделу нужно составить и распространить подробное письмо, где объяснить, почему принято такое решение, и подчеркнуть, что сотрудникам не о чем волноваться. Когда люди чувствуют себя причастными, вовлеченными, значимыми для компании, они не только не думают ни о каких бунтах, но и превращаются в команду, общая результативность работы которой выше суммы результатов отдельных сотрудников».

К счастью для предпринимателей, корпоративные восстания в российских компаниях - явление достаточно редкое. Дальше недовольных перешептываний дело не идет - работники осознают всю серьезность последствий. «Максимум, на что способны сотрудники наших компаний, - это бурчать за спиной у руководства», - так считает Сергей Панкратов.

И все-таки бунт… Современный бунт может выражаться в разных формах. Вот несколько основных видов корпоративных восстаний, популярных в нашей стране.

Во-первых, это так называемая подрывная деятельность персонала: работники могут умышленно тормозить работу фирмы, чтобы показать руководителю свою значимость. Генеральный директор компании Olympus в России Андрей Бушуев рассказал о такого рода забастовке в главном сервисном центре своей организации. «Специалисты сервисного центра занимаются обслуживанием и ремонтом техники Olympus. Не так давно мы подняли индивидуальную норму выработки для всех инженеров, что очень им не понравилось. В ответ на наш шаг специалисты начали бунтовать и намеренно выполнять как можно меньше заказов», - рассказывает Андрей. В результате производительность главного сервисного центра упала, а из-за этого уменьшились доходы компании в целом. Однако руководитель не спешил реагировать на недовольство инженеров. «Специалисты делали плохо не только нам, но и самим себе, - говорит Андрей Бушуев. - Выполняя все меньше заказов, они получали все меньше денег». Поэтому руководство решило попросту подождать, пока сотрудники успокоятся и прекратят бунтовать. «Зарплата в нашей компании высокая, поэтому никто не собирался уходить. Рано или поздно инженеры должны были утихомириться сами. И это произошло через месяц», - рассказывает руководитель. По словам Андрея, убытков фирма практически не понесла, ведь этот сервисный центр у Olympus не единственное подразделение.

Другой распространенный способ выражения недовольства - угрозы ухода. Причем угрожать может как один специалист, так и группа людей. Андрей Бушуев: «До массовых угроз в нашей компании не доходило, но вот с одним сотрудником фирмы мы намучились здорово». Этот специалист был постоянно недоволен работой: своим местом, обязанностями, отношением к нему руководства и т.д. Когда его недовольство достигло предела, он сказал: «Я покину компанию!» Чем закончилось дело? «Наши двери всегда открыты. Так что мы предоставили ему полную свободу выбора. Однако ужесточили требования на случай, если бы он пожелал остаться. Я тогда решил, что он должен будет исправить свое негативное отношение к работе, иначе его недовольство могло бы перекинуться в массы», - рассказывает Андрей. В конце концов специалист решил остаться и полностью исправился.
Массовый уход персонала, конечно, страшнее, чем проблемы с одним вольнодумцем. Однако ни один руководитель не признался нам в том, что сталкивался с такой ситуацией в своей компании.

Вадим Мальчиков назвал еще несколько видов внутрифирменных народных восстаний, с которыми ему приходилось сталкиваться в российских компаниях. По его словам, сотрудники-бунтари очень часто начинают сообща рушить доброе имя и имидж компании, в которой они работают или работали какое-то время. Некоторые обиженные служащие налаживают коммерческие контакты с враждебно настроенными конкурентами. А восстание, во главе которого стоит топ-менеджер, иногда может вылиться в создание конкурирующего предприятия.

Такой исход внутрикорпоративного восстания достаточно типичен для небольших российских предприятий. Евгений Раков, технический директор компании «АТМ Инжиниринг», рассказал о подобной ситуации в фирме «Лига климата», в которой он работал руководителем проекта несколько лет назад. В свое время компанию «Лига климата» организовали несколько человек, покинувших из-за разногласий с руководителем крупнейшую фирму аналогичного профиля. Вскоре «Лига климата» стала успешным современным предприятием. Однако в прошлом бунтари, а в настоящем начальники-управленцы стали повторять ошибки своих бывших руководителей. В компании постепенно ужесточился график работы, повысились нормы выработки для менеджеров, а также снизились проценты для руководителей проектов. Таким образом, обязанностей у специалистов стало намного больше, зарплата осталась на уровне стартовой, а у некоторых даже уменьшилась.

Сначала сотрудники просто выражали свое недовольство в беседах друг с другом, потом - жаловались директорам, а когда это не помогло - стали подыскивать новую работу. Один из специалистов, технический директор этой фирмы, решил организовать конкурирующую компанию. По словам Евгения Ракова, у него это получилось. Новая фирма существует и процветает уже третий год. Причем ведущие позиции в этой организации занимают работники, которые вместе с техническим директором покинули «Лигу климата».

Последствия битвы Сотрудники бунтуют не ради удовольствия от процесса. Они добиваются снижения норм выработки, повышения зарплат, расширения штата и т.д. Однако, как правило, они не только не добиваются своих целей, но и усугубляют сложившуюся ситуацию.

Некоторые «добрые» руководители, правда, могут сделать вид, что никакого бунта не заметили, и не наказывать смутьянов. Так, к примеру, поступил Андрей Бушуев из Olympus со своими инженерами-мятежниками. Но это большая редкость. Ведь какой гендиректор не захочет показать сотрудникам, кто в компании главный!

Вадим Мальчиков о спокойном разрешении конфликта отзывается крайне отрицательно и называет его «свидетельством упадка фирмы»: «Если руководитель «задабривает» сотрудников-бунтарей, он осознает, что в чем-то виноват перед ними». Восставших работников можно сравнить с террористами, поэтому их требования не нужно выполнять ни в коем случае. «Последствия для бунтарей должны быть жестокими, так как бунт является корпоративным преступлением. Для зачинщиков это «смертная казнь» - увольнение, для участников - взыскание пополам с объяснениями, просвещением и конструктивными переговорами», - считает г-н Мальчиков.

Тамара Ачба также не советует руководителям идти на поводу у зачинщиков. Она уверена, что директору необходимо «сначала попытаться поговорить с ними, но если найти компромисс не получается, можно пойти и на серьезные меры. Ведь один человек способен нарушить работу всей компании, и нельзя недооценивать возможные последствия конфликта».

Ситуации на работе бывают разные. Немногие менеджеры просыпаются утром, взволнованные тем, что новый рабочий день будет омрачен неприятным разговором с сотрудником, которому необходимо указать на ошибки и недочеты. Более того, многие стараются избегать таких разговоров, особенно на ранних этапах своей карьеры. Однако отсутствие обратной связи, в том числе и негативной, плохо сказывается на работе отдела или даже компании.

Несмотря на сложность и потенциальную неловкость этих разговоров, иногда они необходимы. В следующий раз, когда вам придется обсудить трудную тему с сотрудником, воспользуйтесь этими советами.

Разговор должен быть подготовлен, но не отрепетирован

Если приходится вступать в подобный разговор, нужно сосредоточиться на проблеме и сразу перейти к сути дела. Избегание этого в сочетании с посторонними высказываниями и оправданиями может запутать сотрудника или привести к появлению ложного чувства безопасности. Нужно спланировать то, что необходимо будет сказать. Планируйте свои слова, чтобы это было прямо и понятно, однако рекомендуется избегать написания сценария, которому необходимо точно следовать. Это должен быть живой разговор, а отрепетированные фразы могут прервать естественный ход или даже сделать его более роботизированным и менее эмоциональным.

Подумайте о том, что будет чувствовать ваш собеседник

Найдите время поразмышлять над тем, что бы вы чувствовали, окажись на месте сотрудника, с которым вам предстоит разговор. Как лучше было бы сформулировать и обсудить проблему, высказать слова критики, не становясь чрезмерно резким? Этот уровень эмпатии поможет общаться и позволит более эффективно обсудить проблему.

Не примеряйте ситуацию к себе

В таких случаях очень легко убедить себя, что вы расстроены или плохо себя чувствуете из-за этого разговора. В разговоре нельзя использовать такие проявления защиты, как, например, фраза «представьте, как тяжело это для меня». Ваша основная задача - сохранять самообладание и сдерживать реакцию сотрудника. Хотя он может говорить обидные вещи или расстраиваться, вы должны контролировать свои эмоции, чтобы не допустить обострения ситуации.

Закончите разговор как можно более позитивно

Определенные ситуации могут не дать возможности завершить беседу на позитивной ноте, но нужно сделать все возможное, чтобы найти что-то утешительное для сотрудника. Сохранение негативной атмосферы может вызвать недоверие или беспокойство, в то время как позитивность может помочь стабилизировать разговор и позволить каждому чувствовать себя более оптимистично.

Управлять командой не так просто, как кажется на первый взгляд, для этого нужны определенные навыки, которые есть далеко не у всех. Даже если вы обладаете подобными навыками, в какой-то момент вам придется столкнуться с недовольными сотрудниками. Если у вас хорошо развиты социальные и аналитические навыки, то вы сможете исправить ситуацию, уделив этому сотруднику больше заботы и внимания. В противном случае, потеряете потенциально хорошего сотрудника, всего лишь из-за его неудовлетворенности. Важно создать комфортные условия для всех сотрудников, что бы не пришлось потом тратить силы и время на улаживание конфликтов и недовольств.

Вот основных 6 принципов управления недовольными сотрудниками для сохранения коллектива.

1. Полностью изучите ситуацию.

Перед тем как принимать поспешные решения, нужно тщательно разобраться в ситуации и понять почему сотрудник недоволен. Причин может быть великое множество: вы с ними не так общаетесь, не устраивают текущие задачи, не ладит с каким-нибудь из сотрудников, внерабочие проблемы. В каждом случае нужен свой подход к решению проблемы. Если проблемы внутри компании, соберите на столько много информации, насколько это возможно, прежде чем начать действовать. Однако если это связано с нерабочими факторами, не стоит закрывать глаза, нужно постараться показать сотруднику, что он важен для компании, а не просто шестеренка в системе. Имеет смысл предложить сотруднику помощь.

2. Не затягивайте.

Чем дольше вы тянете с решением проблемы, после ее обнаружения, тем больше ее усугубляете, подливая масла в огонь. Это может быть тяжелый разговор, но он должен быть, с ним лучше не затягивать. Кроме того, стоит обратиться к остальным сотрудникам. Если ходят какие-либо слухи, необходимо их искоренить. Это поможет всем прояснить ситуацию и сэкономит всем много времени.

3. «Не выносите сор из избы».

В то время, когда вы уже хотите обратиться ко всему персоналу, нужно встретиться с инициатором наедине. Это не только защитит вас от подобных жалоб других сотрудников, но также позволит человеку в полной мере высказаться, тем самым облегчив задачу решения его проблемы. Во время конфиденциального разговора он может раскрыть истинную причину своего недовольства и решение может быть принято между вами двумя. Всеобщая огласка может только помешать его принятию. Очень важно задокументировать ваше общее решение, чтобы в случае чего, вы могли на него сослаться.

4. Оставайтесь хладнокровным.

Работать с чересчур эмоциональными людьми крайне сложно, напор начальника еще можно простить, однако при общении с недовольным сотрудником нельзя давать волю эмоциям. Если сотрудник не в состоянии сдерживаться, дайте ему время успокоиться. В случае, когда сотрудник переходит все границы, стоит намекнуть ему о том, что это не профессионально. Если и это не помогло, то лучше всего его просто оставить на время наедине с самим собой, после чего разговор можно продолжить.

5. На это требуется время.

Всегда хочется решить проблему как можно быстрее, однако в некоторых случаях это практически нереально. Быстрое решение проблемы сотрудника бесспорно стимулирует его к работе, однако не все проблемы решаются за один раз. Нельзя забывать, что удовлетворить сотрудника, если его недовольство длилось многие дни/недели/месяцы невозможно сразу, это займет некоторое время. 6. Ведите учет Документируйте все ваши решения, встречи, разговоры. Что бы не было ситуаций, когда сотрудник чего-то недопонял, истрактовал в свою пользу и пришел ругаться снова. Ведение документации позволит укрепить коллектив и не допустить новых разногласий. К сожалению, все вопросы решить получается не всегда, ведь не всякая работа подходит для каждого. Однако если вы занимаетесь набором и развитием персонала, вашей обязанностью является принятие решения, готов ли человек расти в компании или же настало время с ним попрощаться. Если вы не в состоянии решить проблему раздраженного сотрудника, стоит идти дальше.

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.


HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы »

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.


4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.


Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю :

  • Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
  • Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
  • Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
  • Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
  • Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
  • Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
  • Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
  • Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
  • Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
  • Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
  • Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы