Организационная культура ее содержание. Культура организации

1. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами». Это доминирующая атмосфера, царящая в организации.

Культура придает смысл поступкам людей. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях - эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

2. Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегдаих можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных виутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

3. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации:

профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множе­ства микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационые контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

4. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция:

как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением, удержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совмести работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие.

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).

3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение распределения статусов в организации).

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1)"глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиции в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это одиниз наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм. меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культуры. Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые "измерения" успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

5. Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру: этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Сите. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3)контроль;

4) коммуникации;

5)лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх постным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит оттого, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действии в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменении в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их повелению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса-Р. Уотермина. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших зги компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главною источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и itgiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Организационная культура (ОК) - одна из ключевых категорий менеджмента, в самом общем понимании представляет систему сложившихся в компании разделяемых работниками ценностей, убеждений, норм поведения.

Стихийно сформировавшаяся организационная культура может препятствовать организационному развитию, достижению стратегических и тактических целей. В этой связи создание эффективного менеджмента предполагает постоянное наблюдение и целенаправленные изменения в культуре компании.

Сильная ОК способна выступать одной из основ конкурентоспособности компании, фактором инвестиционной привлекательности, преодоления кризисов, обеспечения устойчивого роста.

На формирование организационной культуры влияют как внешние, так и внутренние условия. Среди них наибольшее значение имеют:

• личности первых руководителей и владельцев;
• реализуемая компанией бизнес-модель и стратегия;
• сфера деятельности;
• этап жизненного цикла организации;
• располагаемые компанией ресурсы, прежде всего человеческие, и др.

Ожидаемыми результатами деятельности по развитию организационной культуры проявляются в виде:

• роста эффективности производства и управления;
• повышения лояльности работников;
• создания положительного имиджа и увеличение так называемых репутационных активов;
• повышения привлекательности компании как работодателя;
• стимулирования и удержания наиболее ценных работников;
• обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Определяющую роль в достижении перечисленных результатов призван играть менеджмент высшего и среднего уровней управления организацией.

Итак, основными источниками становления культуры являются деятельность учредителей и руководителей организации, провозглашенная бизнес-идея, сама история создания организации.

Роль и задачи организационной культуры. Среди ученых и практиков сложилось единое понимание задач ОК в компании, которые сводятся к следующему:

• формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой и влияет на ее репутацию, сохраняет лояльность клиентов, партнеров;
• предопределяет степень вовлечения в общее дело, сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации в достижении стратегических целей;
• обеспечивает поддержание присущих (установленных) организации стандартов поведения;
• помогает сотрудникам получить представление об организационной идентичности;
• влияет на уровень вовлеченности работников в деятельность компании и преданности (лояльности) ей;
• стимулирует ответственность работников;
• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию;
• является важным источником стабильности и преемственности, укрепляет у работников ощущение относительной безопасности по отношению к рискам рынка труда;
• для новых работников является ориентиром для интеграции событий в организации, средством усвоения норм поведения, принятых в данной организации;
• задает стандарты качества и критерии самооценки в работе;
• усиливает конкурентные преимущества и создает ценный нематериальный актив;
• способствует снижению трансакционных издержек, на базе упорядочения взаимоотношений с внешней средой.

Другими словами, организационная культура - это система (не

обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, организации, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, государственными органами, обществом в целом).

Рассмотренные постулаты находят свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно заявляемых организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.

Культура - сложный феномен, она всегда индивидуальна применительно к организации.

Признаки эффективной организационной культуры. В качестве основных признаков специалисты выделяют степень согласованности со следующими параметрами внешней и внутренней среды организации:

• общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами;
• особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации;
• стадией развития организации;
• сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем поведения, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом.

Ключевым параметром является согласованность с регламентными внутрифирменными документами.

Бурное развитие концепции ОК как инструмента повышения конкурентоспособности компании началось в первой половине 1980-х гг. Современная теория и практика бизнеса выделяет три основные взаимодополняющие направления анализа организационной культуры.

Во-первых, ОК - это специфическая среда управления, где взаимодействуют элементы системы управления и осуществляются организационные процессы. Она во многом определяет модели поведения работников организации в ответ на изменения во внешней и внутренней средах.

Во-вторых, ОК в настоящее время используют в качестве специального управленческого инструмента («психологического актива» - Г. Хофстед; нематериального актива), способного повысить ценность других активов и придать импульс росту эффективности организации.

В-третьих, ОК выступает в качестве самостоятельного объекта управления.

Анализ ОК с таких позиций показывает, что не бывает плохих и хороших культур, существуют лишь культуры, адекватные и не адекватные сложившейся ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Ричард Баррет разработал классификацию, включающую семь типов компаний, исходя из критерия уровня развития компании как хозяйствующего субьекта рынка в конкурентной среде. Основными параметрами оценки являются тип лидерства и ценностей.

Для компаний первого (низшего) уровня главная ценность - финансовая стабильность, выживание. Второй уровень - ценности, связанные с наличием либо отсутствием коммуникаций с потребителями, их удовлетворенности. Третий уровень - это те организации, которые фокусируются на эффективности и результатах.

Анализ, проведенный Барретом, позволил сделать вывод о том, что большинство организаций на этих уровнях останавливаются. Лишь немногие продолжают движение к четвертой-пятой ступени, где в центре внимания - инновации, обучение и развитие персонала, общее видение.

На высших уровнях пирамиды ценностей у компании возникает потребность в глобальном мышлении, сценарном планировании будущего, подлинном социально-ответственном поведении; корпоративном гражданстве, коучинге других организаций.

Особое внимание уделяется тому, как снизить уровень так называемой «культурной энтропии», проявляющейся в растрате части «энергии» на конфликты, интриги, переживание обид, т.е. зажатие в тисках «негативных ценностей».

Создана и успешно апробирована методика культурной трансформации, основанной на выявлении отсутствующих ценностей и соответствующей коррекции организационного поведения. Выявлена тесная зависимость между удовлетворенностью сотрудников от работы, пониманием ими ценностей компании и увеличением прибыльности бизнеса, ростом стоимости компаний.

Именно лидеры в первую очередь должны ориентироваться на полный спектр ценностей, т.е переходить к управлению, получившему название «командное лидерство».

Системный подход к изучению культуры. В современном менеджменте как науке и практической деятельности эффективен системный подход при анализе организационной культуры.

Состав элементов организационной культуры обширен. Чаще всего принято включать в этот перечень ценности, разделяемые большинством членов организации или ее ключевыми сотрудниками; нормы поведения; правила и процедуры, обеспечивающие (поддерживающие) воспроизводство основополагающих ценностей; инструменты и приемы передачи (трансляции) этих ценностей и норм другим поколениям работников; эмоциональный информационный фон (символы, язык, ритуалы, обычаи, управленческие практики); систему информирования в организации; социальнопсихологический климат.

Специалисты считают, что в основе любой организационной культуры лежат в первую очередь ценности и нормы поведения.

Ценности - это объекты и явления, наиболее важные с точки зрения субъекта, которые выступают целями и ориентирами его деятельности.

Ценности-понятия включают как социальный аспект, связанный с сохранением целостности социальной организации, так и управленческий. В последнем случае речь идет о ценностях, выражающихся в стратегических целях существования организации, ценностях-средствах и ресурсах, обеспечивающих ее функционирование и развитие (например, такие ценные для организации качественные характеристики персонала как дисциплинированность, инициативность и креативность, стрессоустойчивость, порядочность и честность и т.д.) и параметры и свойства внутренней среды (например, командный дух, управленческая воля), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели с реализацией общеорганизационных, групповых (внутри организации) и индивидуальных (личных) потребностей работников формируются обычно на начальных этапах позиционного цикла организации. При этом определяющую роль играют собственники и руководители, их собственности, уровень компетентности, стиль управления, характер и т.п. В конечном итоге ценности-цели объединяются в основной цели деятельности организации - миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Ценности-средства и инструменты (ценности, позволяющие достигать цели организации, так же как принципы управления, качество персонала и т.п.) могут образовываться как стихийно, случайно, по стечению обстоятельств, так и культивироваться и внедряться сознательно, целенаправленно. Как правило, прослеживается устойчивая и закономерная взаимосвязь между ценностями-целями и целями-средствами. Последние во многом зависят от деятельности всех членов организации. Например, знание и следование принципам управления в организации помогают работникам данной организации осуществить выбор форм своего поведения в процессе деятельности, тем самым действовать с большим успехом при достижении целей организации (т.е. проявлять старательность, инициативу, дисциплину и т.п.) Ценности-средства поддерживают (улучшают) имидж организации.

На практике часто проявляется противоречие между декларируемыми топ-менеджментом ценностями-целями, формально отражаемыми в миссии и фактически реализуемыми узкогрупповыми или личными целями руководства (в том числе корыстными). Часто в организациях ценности-цели вообще отсутствуют либо известны только собственникам и/или высшему руководству. Иначе говоря, недооценивается значимость информирования работников о ценностных ориентирах развития организации. В этих условиях мобилизующая роль этого фактора ослабевает.

Ценности могут быть как позитивными так и негативными, т.е. по направлениям влияния на эффективность деятельности и управления организацией.

Организационные нормы поведения, правила и процедуры. Это

своего рода стандарты поведения и деятельности, принятые в данной организации. Их соблюдение выступает для отдельных работников или группы работников условием для включения в организацию как социальную систему на основе принятия (признания) господствующей здесь системы ценностей. Эти нормы служат для описания ситуаций или обстоятельств, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают в данной ситуации.

В российской модели менеджмента большинство норм внедряются принудительно, в том числе через систему санкций, применяемых руководством, и/или через добровольное усвоение и принятие правил. На практике целесообразно сочетать оба способа в зависимости от конкретной ситуации, однако второй, безусловно, является более предпочтительным для обеспечения задачи разделения ценностей преобладающей частью коллектива.

Предназначение норм состоит, во-первых, в регламентации поведения работников, что облегчает предсказание их поведения и координацию совместных действий, во-вторых, следование нормам позволяет не совершать типичных для данной ситуации ошибок и, наконец, они содержат предписывающие (соответственно, мотивирующие) элементы.

С нормами тесно связаны правила. Правила существуют для выполнения определенных задач или в силу социальных причин, побуждают регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия в системе управления. Считается, что правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы работников. Нормы и правила - параметры переменные, динамичные, требующие корректировки и пересмотра, если это идет на пользу организации, группы или даже отдельных (как правило, ключевых) сотрудников.

Основным способом (приемом) усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны топ-менеджмента, закрепление и оформление их в различных внутренних нормативных документах, согласование реализуемых в организации принципов управления (особенно на уровне кадровой политики) с принятыми и желаемыми ценностями и нормами. Именно высшее звено руководства несет ответственность за организацию деятельности по разработке проекта корпоративной культуры, ее основных характеристик. В российских условиях непосредственным исполнением мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры в лучшем случае становятся службы управления персоналом, тогда как лучшая мировая практика в этой области свидетельствует о целесообразности вовлечения в эту деятельность всех категорий управленцев с опорой на основную часть коллектива. Такой подход соответствует и менталитету россиян.

Существенным элементом, обеспечивающим эффективное управление ОК, является эмоциональный информационно-исторический фон. Это наиболее сложный в применении инструмент воздействия на организационную культуру. В задачу субъектов управления организационной культурой (менеджеров, привлеченных консультантов) входят разработка и распространение среди работников организации культурных форм, несущих в себе определенные цели и убеждения. Среди культурных форм выделяются: символы; язык; мифы; легенды и истории, обычаи и ритуалы внутренней деловой и социальной деятельности (включая обряды, церемонии, запреты).

В качестве элемента системы управления ОК можно рассматривать подсистему информирования. В рамках данной подсистемы осуществляется передача и обмен информацией в организации с помощью формальных, неформальных культурных средств и каналов информирования членов организации. При этом решается комплекс задач, среди которых: обеспечение сотрудников сведениями об установленных правилах, требованиях, структуре и механизмах ее управления и производимых здесь изменениях, информирование о достижениях, успехах и неудачах, фильтрация и коррекция внешней информации, определение порядка усвоения обучающей информации, прежде всего менеджерами и ключевыми сотрудниками (управление знаниями, приобретение навыков усвоения организационных компетенций компании); создание и актуализация информационной базы для принятия управленческих решений, первичное информирование новых сотрудников для ускорения их адаптации во внутренней среде; создание новых условий для осуществления координационных функций (информирование о стратегических и текущих задачах, предпочтительных приемах и способах их решения); информирование о поощрениях и взысканиях в контексте реализации мотивационной функции.

Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Проявляются данные связи в социально-психологическом состоянии коллектива, характере ценностных ориентаций, межличностных отношениях, взаимных ожиданиях. Социально-психологический климат, который может быть благоприятным в зависимости от его влияния на работоспособность коллектива, предопределяется средой и уровнем развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций.

Для менеджера исключительно важно предотвратить или смягчить проявления нездорового социально-психологического климата (например, подавление творчества и инициативы, склоки, сплетни, подсиживание, взаимное покрывательство, т.е. круговая порука, неуважение к коллегам, рвачество, эгоизм и т.п.)

Изучение состояния социально-психологического климата помогает оценить влияние ОК на деятельность компании - положительное или отрицательное.

Понимание структуры организационной культуры пока не устоялось, существуют различные представления о смысле этого термина.

Известный специалист Э. Шайн выделяет такие термины структуры, находящиеся на разных уровнях, как декларируемые и реальные поддерживаемые ценности, артефакты (их легко подметить, но сложно распознать истинное значение), базовые предположения (верования, суждения и установки, воспринимаемые на подсознательном уровне). Можно встретить утверждения о том, что ОК как система имеет множественность пересекаемых структур: ценностнонормативную, организационную (включающую формальную и неформальную структуру власти и лидерства, писанные и неписаные нормы и правила внутреннего распорядка (поведения на рабочем месте); структуры коммуникации (направление формализованных и неформализованных информационных потоков, качество коммуникаций с позиций потери и преобразования информации, целенаправленные действия по выстраиванию внутреннего PR ); структура социально-психологических отношений, определяющих поведение работников в организации (к руководству, коллегам, клиентам и т.д.); структуры взаимных симпатий, выборов, предпочтений, распределение ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.), внутреннее позиционирование работников, конфликтность, отношение к руководителям организации (авторитетность), игровая и мифологическая структуры (корпоративные предания и истории, мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, героях и антигероях, игры, в которые играют сотрудники и начальники («добрый» и «злой» и т.п.). Наряду с названными важно отметить наличие структуры внешней идентификации (фирменного стиля), включая внутренний и внешний имидж организации, реальное восприятие компании и ее продукции (услуг) в обществе, рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Компоненты организационной культуры. Специалисты и практики выделяют следующие основные компоненты ОК - культура управления, культура производства, культура внешних связей (особенно с клиентами и инвесторами), предпринимательская культура, культура отношений с акционерами и другими заинтересованными лицами.

В свою очередь культура управления включает в себя такие сегменты, как культура проведения переговоров, деловых совещаний, встреч, культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной деятельности и связей с общественностью.

Организационная культура по-разному может восприниматься различными категориями людей сообразно их статусу, психологическому профилю, опыту, квалификации, характеру, материальному положению и т.д. Так, перед принятым на работу новым сотрудником

ОК предстает в виде поведения окружающих, подчиненных пока неизвестным закономерностям, согласующимся с неизвестными ценностями. Если в организации поставлена адаптационная работа, новичок относительно быстро и безболезненно входит в круг обязанностей, познает внутреннюю среду, чему способствует доведение и разъяснение правил и норм, которыми он должен руководствоваться, ценности, на которые ему предстоит ориентироваться.

Организационная культура способна оказывать влияние на мировоззрение человека через превращение организационных ценностей в индивидуальные и коллективные либо вступать с ними в конфликтные отношения.

Таким образом, ОК для работников выполняет ряд функций: оценочно-нормативную, целеполагающую, инструментальную, мотивирующую (либо демотивирующую), социальной и психологической защиты.

Для руководителей ОК выступает как регулятор поведения работников, рычагом стимулирования (либо дестимулирования) деятельности персонала, индикатором их способности формировать нормальный социально-психологический климат.

Для собственников ОК - мерило готовности менеджмента и персонала реализовывать интересы владельцев, конкурентоспособности, ресурс развития и фактор, повышающий оценку стоимости бизнеса (для коммерческих организаций).

Изменение корпоративной культуры. Практика показывает, что ключевым фактором формирования и развития организационной культуры, становления благоприятного климата служат лидерские качества руководителей, связанные с осознанием ими ценностей и ясными представлением о том, какой должна быть конкурентоспособная, инновационная компания.

Позиция владельцев и менеджеров компании часто является определяющей, поскольку изначально установленные ими писаные и неписаные стандарты и правила делового поведения надолго становятся эталонными, хотя и не застрахованными от вероятной эрозии и деформации.

Другим важнейшим фактором изменения ОК является среда ближнего окружения компании. Выбранная компанией бизнес-модель в зависимости от состояния внешней среды ставит перед компанией необходимость разделять те или иные ценности. Так, например, одна компания может приобрести и укоренить глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, уникальности своей продукции (услуг). Для другой компании характерна реализация продукции со средним качеством, но по относительно низким ценам. В результате становится доминантным направление, сосредоточенное вокруг ценового лидерства. Соответственно в условиях кризиса особую значимость приобретают коррективы, вносимые в организационную культуру, выдвигающие лидеров-мобилизаторов на борьбу с преодолением финансовых и иных трудностей.

Важными для формирования эффективной ОК являются меры по поддержанию результативных рабочих взаимоотношений. В специальной литературе отмечается, что различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Если, к примеру, компания нуждается в открытых и динамичных коммуникациях между своими работниками, а также в неформальных деловых отношениях, то, вероятно, в ней будет цениться свободное выражение точек зрения, коллективное решение возникающих проблем. И наоборот, совсем другие ценности, характер и стили коммуникаций будут доминировать в компаниях во главе с авторитарными руководителями. Структура рабочей силы, ее социальный, половозрастной, образовательный и квалификационный состав также оказывают серьезное влияние на состояние организационной культуры компании.

Национальные традиции, культурные особенности, способы позиционирования статусного положения управленцев (использование К/Р-атрибутов), технологии принятия стратегических решений (в узком кругу или привлечение ведущих специалистов, в том числе с целью их мотивации) оказывают огромное влияние на становление организационной культуры и систему управления организацией в целом.

Критерии выделения сильной организационной культуры. В научных и практических изданиях сила культуры определяется по ряду критериев. Во-первых, широта охвата и восприятия основных ценностей организации ее работниками. Во-вторых, глубина проникновения ОК, т.е. степень принятия работниками данных ценностей.

На практике организации с выраженной сильной культурой обладают таким набором ценностей и норм, которые, связывая членов коллектива, способствуют их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Это дает важное конкурентное преимущество.

Добиться сильной культуры не просто. С одной стороны, во вновь образовавшихся организациях еще нет опыта формирования общеразделяемых ценностей. С другой стороны, у многих зрелых организаций, в силу отсутствия целенаправленной работы по поддержанию основных ценностей, ОК остается в «ослабленном» состоянии.

Отметим, что сильная культура может быть не только благом для организации. Сильная ОК создает предпосылки для успешной деятельности в условиях риска, динамичных изменений во внешней среде с высоким уровнем конкуренции. С другой стороны, культура в таком состоянии выступает существенной преградой на пути проведения назревших изменений в организации. Это происходит потому, что инновации на начальных этапах их осуществления еще не укоренились и нуждаются в поддержке. В этом случае ОК отвергает все изменения, а значит, и необходимые новации. Такое положение обусловливает рекомендации по формированию умеренно сильной культуры в организации. В таком качестве ОК не будет трансформироваться в устойчивую, но консервативную среду.

Слабая культура, как правило, существует там, где ее целенаправленному формированию не придается значения. В организациях со слабой культурой для координации организационного поведения приходится опираться на формализованные процессы и структуры за недостатком разделяемых норм ценностей.

Виды культур. Для решения задач управления процессами формирования ОК используются различные классификационные признаки для выделения (идентификации) видов культур. Для практических задач наиболее часто используемыми признаками являются следующие.

• 1. По стилю управления (авторитарный, либерально-демократический и демократический, включая многочисленные промежуточные варианты).
• 2. По возрасту организации (молодая (формирующаяся), зрелая, деградирующая).
• 3. По силе воздействия (сильная, слабая).
• 4. По степени инновационности (инновационная, традиционная, архаичная).
• 5. По степени полезности воздействия (функциональная или дисфункциональная) .
• 6. По эффективности (высоко-, средне- и низкоэффективная). Основными критериями отнесения культур к определенному типу

являются:

• аргументированные предположения о характеристиках работников (лентяи, ориентированные на удовлетворение в первую очередь социальных потребностей, нацеленные на достижение индивидуальных целей, ориентированные на пребывание в защищенном сообществе);
• основные мотивы деятельности работника (эгоистический (личный) экономический интерес; социальные отношения; вызов, позволяющий реализовать свой потенциал; нахождение в команде единомышленников; занятие удобной ниши);
• зарождение и функционирование в рамках той или иной организационной структуры (бюрократическая; гибкая (подвижная); гибкая адаптивная; органическая, командоцентрическая; сетецентрическая и т.п.);
• форма контроля за становлением и развитием (внешний постоянный и жесткий контроль со стороны руководства; групповое воздействие; конкуренция; мягкий корректирующий самоконтроль);
• стиль управления (авторитарный; либерально-демократический; авторитарно-инициативный; демократический).

По приведенным критериям можно с известной степенью определить тип доминирующей организационной культуры: соответственно это будет бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная и т.п.

Анализ организационной культуры. Содержание ОК определяется теми ценностями, поведенческими нормами, представлениями, традициями, образцами действий, мифами, которые исторически сложилось и закрепились в организации. Содержательные особенности организационной культуры кристаллизуются прежде всего в период становления (зарождения) организации, а также в процессе использования тех или иных инструментов преодоления кризисов. Другими словами, ОК ускоренными темпами формируется в условиях необходимости выживания и адаптации (когда меняются факторы существования организации) и, соответственно, потребности в интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность такого цикла выживания и адаптации.

При рассмотрении ОК как объекта управления возникает вопрос о параметрах и характеристиках, по которым следует проводить анализ культуры. Голландский ученый Г. Хофстеде предложил ряд параметров для анализа организационной культуры (по характеристикам «индивидуализм - коллективизм», дистанция власти и т.д.).

На практике для анализа и оценки ОК используют минимальный набор следующих семи показателей:

• отношение к инновациям (включающие организационные), риску и инициативе;
• степень ориентации на стабильность или на оправданные изменения;
• частота корректировок основных элементов организационной культуры;
• отношение к конфликтам и уровень их интенсивности, степень управляемости конфликтами;
• насколько организационная культура способствует развитию деловых, профессиональных качеств работников, необходимых для достижения поставленных целей, росту ценностного потенциала организации;
• степень мобилизационной готовности организации при критических ситуациях, кризисных явлениях;
• степень сплоченности и интеграции усилий при решении стратегических задач.

Практика применения методик Г. Хофстеде показывает, что не существует нормативно заданных, эталонных показателей организационной культуры. Каждая организация обязана сформировать свой, оригинальный профиль культуры и отвечающий ее специфике набор параметров и показателей. В то же время такие задачи и проекты по формированию (реформированию) организационной культуры реализуются достаточно редко.

Для оценки ОК и ее влияния на эффективность компании используются различные подходы. Основная сложность здесь состоит в определении тех конкретных параметров ОК, изменение которых приведет к росту эффективности.

Для оценки ОК могут быть использованы различные виды эффектов, возникающих в результате осуществления мероприятий по развитию организационной культуры (экономический эффект; ресурсный, связанный с высвобождением ресурсов; технический, выражающийся в появлении новой техники и технологии, открытий, изобретений, ноу-хау и других нововведений; социальный, проявляющийся, в частности, в улучшении условий труда, повышении материального и культурного уровня жизни, и т.д.).

Основными элементами (параметрами) ОК как объекта оценки специалисты и практики выделяют:

• степень совпадения ценностей (при этом сила культуры прямо пропорциональна степени данного совпадения);
• степень конформизма, т.е. насколько работники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами и правилами;
• уровень развития и использования системы информирования;
• развитость системы передачи культурного опыта;
• состояние социально-психологического климата.

Приемлемым (но также имеющим недостатки) вариантом оценки

организационной культуры может быть система показателей эффективности, приведенных в табл. 10.1.

Управление организационной культурой на внутриорганизационном уровне. Управление ОК на этом уровне предполагает учет и преодоление ряда типичных недостатков:

• культура ориентирована преимущественно на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов;
• наличие нескольких противоположных субкультур, порождающих противоречия между работниками;
• отставание организационной культуры от остальных элементов управления из-за игнорирования значимости культуры для организации.

Примеры успешного управления организационной культурой в российской и зарубежной практике можно сгруппировать по следующим направлениям.

Т аблица 10.1

Показатели, принятые для оценки эффективности организационной культуры

№п/п	Наименование показателя
	Показатель текучести кадров	Если текучесть составляет больше 20%, то организация, скорее всего, движется к разрушению
	Показатель дисциплины труда	Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10% от численности работников будет указывать на неэффективную культуру
	Коэффициент эффективности по уровню конфликтности	Измеряется от 1 до 10. Оценку уровня конфликтности дают работники организации
	Степень доверия персонала руководству	Определяется работниками в двух плоскостях: уровень компетентности и уровень порядочности. Средняя оценка (от 0 до 10) означает степень доверия персонала руководству
	Уровень квалификации работников	Определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период (или принятый за нормативный уровень квалификации) и фактическим уровнем квалификации работников в данный момент (от 0 до 1)
	Средний срок трудовой адаптации	Измеряется разностью: нормативный (нормальный) срок адаптации минус средний срок адаптации по организации стремится к максимуму (равен приблизительно 0,5 года). Чем больше разность, тем эффективнее культура. Отрицательная разность означает неэффективную культуру

• 1. Изменение стиля руководства (делегирование работникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы).
• 2. Изменение системы вознаграждения.
• 3. Обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения).
• 4. Оптимизация кадровой стратегии и политики с точки зрения подбора на ключевые позиции работников, разделяющих организационные принципы и ценности либо являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам.
• 5. Внимание к рабочему окружению, планировка, переоборудование рабочих и общественных мест, введение униформы для отдельных категорий сотрудников и т.п.
• 6. Построение системы внутреннего PR (например, создание «Этического кодекса менеджеров», коммуникационных цепочек для транслирования целей, задач, приоритетов по уровням управленческой иерархии и проведения корпоративных общественных мероприятий).

Принципы формирования организационной культуры. Специалисты и практики сходятся во мнении, что в процессе формирования ОК следует руководствоваться следующими принципами (основными правилами).

• 1. Создаваемая (реформируемая) культура не должна противоречить основной идее существования организации (для деловых организаций - соответствовать избранным бизнес-идее и бизнес-модели).
• 2. Поведение руководства (в первую очередь) и сотрудников не должно противоречить провозглашенным ценностям и нормам.
• 3. Формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и специфике организации, а также условиям ее существования.
• 4. Предшествующий культурный опыт должен быть тщательно аккумулирован, критически проанализирован и использован в качестве базы при реформировании организационной культуры.
• 5. Заложенные в культуре идеи и нормы должны нести позитивный эмоциональный заряд, тем самым создавать фон для применения современной концепции «эмоционального лидерства».
• 6. Формирование ОК призвано поддерживать стратегию развития организации, повышать ее результативность, отвечать требованиям менеджмента изменений.

Анализ практики российских и зарубежных компаний показывает, что способы воздействия топ-менеджмента на формирование эффективной ОК можно свести к трем основным схемам.

• 1. Оценка ОК топ-менеджментом, собственниками (при наличии у них искренней веры в ценности, готовности разделять их в полном объеме, выполнять соответствующие обязательства). Успех такого варианта действий обусловлен наличием встречной поддержки и энтузиазма у большинства членов организации («революция сверху»).
• 2. Схема, опирающаяся на движение рядовых сотрудников по изменению в лучшую сторону состояния ОК: в этом случае задача менеджеров - уловить и воспользоваться желанием работников добиться позитивных сдвигов в системе ценностей и как минимум не противодействовать этому процессу. В России, в силу ряда причин, применяется достаточно редко.
• 3. Комбинированный способ. Сочетает отдельные элементы обозначенных выше вариантов. Наиболее эффективный, но в то же время и самый рискованный, поскольку при его применении неизбежно потребуется решать противоречия по поводу целей и методов внедряемых инноваций в существующую модель организационной культуры.

Как свидетельствует практический опыт, наиболее эффективными инструментами, помогающими внедрить желаемую организационную культуру, являются:

• модели и сценарии реализации лидерских качеств руководителей, их способностей положительного воздействия на поведение работников в критических ситуациях;
• система стимулирования и мотивации, учитывающая этнические, ментальные, религиозные, национальные, гендерные и другие особенности, те ценности, нормы, правила поведения, которые характеризуют организационную культуру компании;
• отработанная система критериев отбора в организацию;
• методики обучения персонала с целью закрепления желательного отношения к делу, к организации;
• соблюдение процедур следования установленным в организации традициям, порядкам и сценариям проведения значимых мероприятий и т.д.;
• приемы эмоционального тренинга (систематическое и целенаправленное обращение к эмоциям, к лучшим чувствам работников для закрепления (ускорения) желательных трудовых ценностей и образцов поведения);
• продуманное и широкое распространение корпоративной символики, ее системное применение.

Организационная или корпоративная культура — это шаблонный образ мыслей, ощуще-ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди-видуальность» организации. Корпоративная культура ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.
Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.
Общественные ценности . К данной группе факторов можно отнести преобла-дающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведенные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Таиланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации . Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль, вкоторой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом про-странстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.
Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

2. Функции организационной культуры

Все многообразие функций организационной культуры можно свести к трем ос-новным:
1) обеспечение стабильности организации в условиях по-стоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

• обеспечение единства и общности всех членов организации.
  Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

3. Области проявления организационной культуры
Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.
2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.
3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.
4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии.Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.
5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.
6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.
8. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)

4. Типы организационной культуры

Основу одной из типологий составляют личность руково-дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ-ными типами корпоративных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм
  личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи-зации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и
  правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении
  результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо-копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич-ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации явля-ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.
Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.
Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра-вилами, процедурами. Отличительная осо-бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со-трудников четко формализованы; при подборе работников учи-тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя-занности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы-ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.
Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги-ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру-ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре-агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих огра-ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо-дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.
Основу другой типологии представляют бинарные характеристики: гибкости и динамизма/стабильности и контроля, а также внешего фокуса и дифференциации/внутренного фокуса и интеграции.
Семейная культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Органическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Наряду с данными типологиями, существует и ряд других. Например, типология, основанная на зависимости между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и типом организационной культуры. Так, склонность руководителя к излишней драматизации приводит к появлению харизматической организационной культуры, подозрительность в его характере — к параноидальной. Склонность менеджера к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или безразличие — в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.
В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.
Сильная/слабая организационная культура
Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организаци-онная культура характеризуется тем, что базовые ценности органи-зации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники безза-ветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются боль-шинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

5. Организационные субкультуры

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.
Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирмы в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различ-ных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.
Основные виды субкультур
Иерархические субкультуры . Иерархические субкультуры существуют наразличных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры . Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.
Субкультуры, основанные на культурных различиях . В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.
Субкультуры различных возрастных групп . В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

6. Формирование организационной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации, стратегия развития, характер и содержание труда, квалификация, образование и общий уровень культуры работников, личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на организационную культуру оказывает влияние и внешнее окружение: политические и экономические условия, национальные особенности, традиции, культура, классовые, этнические и расовые различия, деловая среда.
Как организации формируют и поддерживают свою организа-ционную культуру? Прежде всего, это подбор персонала, соответст-вующий данному типу организационной культуры, а затем ориен-тация новых сотрудников — например, на усиление их положитель-ных характеристик. В процессе ориентации могут быть поставлены задачи — например, минимизировать те качества новых сотрудни-ков, которые нежелательны с точки зрения утверждения и поддер-жания ценностей данной организации.
Существенная роль в формировании организационной культу-ры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для ос-тальных сотрудников. Важное место в формировании корпоратив-ной культуры занимают ритуалы, разные символы, номинации лучших сотрудников, корпоративные праздники. Все вместе это формирует имидж организации, ее неповторимость по сравнению с другими организациями.

7. Подходы к управлению организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага-ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от-ношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в пе-чати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде-ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценно-стей и верований, но не передает их другим членам организации. В та-кой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организа-ции. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тай-ны управления, но они не могут воздействовать на культуру организа-ции, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседнев-ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира ор-ганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

8. Факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Вопросы для обсуждения

1. Многоуровневая модель организационной культуры.
2. Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры.
3. Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры.
4. Избегающий и инновационный типы организационной культуры.
5. Политизированный и акцентированный типы организационной культуры.
6. Бюрократический и креативный типы организационной культуры.
7. Проблемы изменения организационной культуры.
8. Тактика руководства «здоровой» компанией.
9. Создание организационной культуры в новой организации.
10. Создание организационной культуры при слиянии компаний.
11. Национальная культура как источник формирования организационной культуры.
12. Особенности российской национальной культуры.
13. Особенности национальных культур различных стран мира.

практические Упражнения

1. Упражнение «Культура корпоративных мероприятий»
Характеристика организации:
Компания - ООО «Полиграфист».
Профиль деятельности - полиграфическое предприятие, оказывающее услуги верстки, дизайна и печати полиграфической продукции.
Численность персонала - 150 человек.
Срок работы компании - три года.
Ситуация. В компании за три года не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий: не органи-зуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знако-миться со стратегией и целями фирмы, вырабатывать общее ви-дение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения и прочие «красные» даты отмечаются исключительно по инициативе сотрудников, узкими группами, а чаще всего не отмечаются вовсе. Было несколько попыток собрать вместе ра-ботников группы предпечатной подготовки и типографии, чтобы они обсудили наболевшие вопросы взаимодействия, но встречи были плохо подготовлены, и у людей осталось ощущение напря-женности, скуки и бесполезности мероприятия.
В настоящее время у большей части коллектива сформиро-валось отношение к общекорпоративным событиям как к мешаю-щим работе; стандартные попытки командообразования встреча-ют отторжение и иронию. Генеральный директор поддерживает и транслирует эту позицию в коллектив.
При этом вы как менеджер по персоналу замечаете, что от-сутствие объединяющего начала сказывается на качестве комму-никаций и взаимодействия групп и подразделений, на готовности людей к сотрудничеству, на уровне заинтересованности в разви-тии компании и желания вносить свой вклад, проявлять инициа-тиву.
Вопросы для анализа ситуации

• Как довести значимость объединяющих мероприятий до ге-нерального директора? Какие аргументы можно использо-вать? Какие индексы и показатели нужно привлечь для де-монстрации обоснованности ваших выводов и опасений?
• Вам удалось убедить в вашей позиции генерального дирек-тора, и теперь он ожидает от вас плана формирования в ком-пании культуры проведения корпоративных мероприятий. Что это будут за мероприятия? Каким вы видите конечный результат ваших действий и пошаговое приближение к нему? Как вы будете добиваться лояльности сотрудников к вашим идеям? Кого вовлечете в работу по реализации данного плана?

2. Упражнение «Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»
Характеристика организации: Компания - ООО «Менеджмент & Консалтинг». Профиль деятельности - управленческий консалтинг, пре-обладает проектная форма работы.
Структура организации - матричная, горизонтальная иерар-хия.
Численность персонала - 50 человек. Срок работы компании - четыре года.
Ситуация. Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающе-гося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше пер-вое задание - провести аудит персонала и корпоративной культу-ры: оценить состояние элементов культуры, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В каче-стве инструмента для сбора информации вы выбрали структури-рованное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в пер-вые недели работы.
В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации отношении одной из ключевых ценностей - командное™, спло-ченности. На сайте компании делается сильный акцент на значи-мости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник - важное событие в жизни нашей компании» и т. д. Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле. Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информирован-ность о том, кто чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не извест-но. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пере-секаются по работе. Нет «сильных» корпоративных традиций.
На собственном опыте вы почувствовали, что новому чело-веку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, - отношение к новичку с пози-ции «докажи, чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.
Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать коман-ду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной дея-тельности, так и для эффективности компании в целом.
Вопросы для анализа ситуации

• Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?
• Какие это должны быть ценности и компетенции, по ваше-му мнению? Какое место среди них будет занимать командность, сплоченность?
• Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.
• Какова роль HR-директора в этом проекте?

Измерение			Оценка
1. Общая характеристика
		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
		Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации
		Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
		Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
		Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
		Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
	Стиль менеджмента Организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация, акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6. Критерии успеха
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы графики и низкие производственные затраты

Кейсы

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Цели.
1. Оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой.
2. Проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.
Ситуация. Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долла-ров. Однако в начале 1990-х гг. в адрес компании стали поступать уп-реки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing . Появились так-же критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss . В то время компания проводила в жизнь идею ее президен-та R . Haas , убежденного, что компания уже доказала свою возмож-ность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сво-дились к следующему:

• открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение резуль-татов работы компании;
• независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
• этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
  требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
• делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит
  продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
• внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
• оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился
  высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компа-нии, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обсто-ятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.
Вопросы.

• Какова организационная культура компании Levi Straus ?
• Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?
• Согласны ли вы с утверждением Haas , что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Цель.
Научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.
Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном длякосмической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.
Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.
Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.
В конце 1980-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.
В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности
он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.
Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрят-ными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сто-рону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую вхо-дили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребован-ную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходить-ся с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что проект скоро закроют.
Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем рас-поряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю пер-сонально за это ответить».
Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубова-то? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую рабо-ту». Потом он повернулся и вышел из комнаты.
Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не пе-реживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Од-нако Сара не была в этом уверена.
Вопросы и задания.

• Опишите организационную культуру в компании «Спейс».
• Каковы проявления организационной культуры на фирме?
• Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

3. Кейс “Красный Октябрь” - российские традиции качества»

Цели.
1. Научиться характеризовать организационную культуру предприятия.
2. Оценить методы мотивации персонала.
3. Овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.
Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.
Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.
В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений “Эйнем”. Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».
Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.
Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XXв.: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косола-пый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».
После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и пе-реименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. “Эйнем”)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.
За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сы-рья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производст-во страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецеп-туру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.
В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функ-ционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали произво-диться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардей-ский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензо-баков, самолетов и пр.
В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою про-дукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кон-дитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался преж-ним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично пе-реходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производ-ства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Ок-тябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.
На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие за-ботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного воз-раста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содер-жание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздорови-тельного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей име-ются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.
На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Ок-тябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.
Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».
Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.
«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.
«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.
На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.
За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г.Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устой-чивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских из-делий.
Вопросы и задания.

• Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие мож-но отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем»
  конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?
• Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в
  различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персо-нала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?
• Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников
  фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

4. Кейс «Заветная формула успеха»

Цели.
1. Закрепление знаний и умений по темам: «Основные теории личности», «Мотивация персонала», «Лидерство и власть», «Карьера в жизни человека», «Организационная культура».
2. Оценка роли способа подбора персонала в повышении эффективности деятельности предприятия.
Ситуация. Валентин Серегин возглавляет успешно развивающуюся компа-нию «Промтех», которая занимает лидирующие позиции в области разработки новых промышленных технологий и технологий управле-ния компанией. Он производит впечатление крепкого хозяина, знающего цену успеху, власти и больших денег. Его отличительные черты: харизматичность, некоторая жесткость и почти фанатичная одержи-мость идеей. Все это в конечном итоге определяет и достижения воз-главляемой им компании.
Вот что рассказывает Валентин Серегин о себе и о компании «Промтех».
Себя он сам считает успешным бизнесменом, прошедшим многолет-нюю школу борьбы и труда, стремящимся развиваться и двигаться даль-ше. С его точки зрения, бизнесмен — это человек, который видит чуть дальше, чем большинство людей, в области экономики в целом и эконо-мики предприятия, в частности. Это призвание, определяющее образ жизни. Бизнесмен должен обладать интеллектуальным и организацион-ным потенциалом, осознавать этот потенциал, уметь сфокусироваться на своих особенностях, преимуществах и реализовать их, верить себе, це-нить себя. Кроме того, по мнению Серегина, бизнесмену необходимо немного везения, скорее даже, отсутствие фатального невезения.
Достигнутый успех много значит для Валентина: он принес ему чув-ство самоуважения, уверенность в том, что он занимает свою нишу. Он едет на работу, потому что хочет работать. Он уверен в том, что человек должен заниматься тем, что доставляет ему удовлетворение. Главный приз победителю на бизнес-ринге — возможность самореализации. Для одного она выражается в значимости, для другого — в самоуважении, для третьего — в материальных ценностях, дипломах, наградах.
Когда у Валентина Серегина спросили, поддается ли ощущение самореализации измерению, он ответил:
«У каждого своя шкала ценностей. Кто-то считает, что карьера из-меряется ступеньками служебной лестницы... В моей системе ценно-стей главное — удовлетворение от работы. Причем умение его полу-чать не врожденное, а приобретенное. Не понимаю тех, кто не пытает-ся корректировать себя, свое отношение к обществу, окружающему миру. Однозначный диагноз — потребители, глубоко несчастные люди, мешающие жить другим. Вот конкретный пример. Сыну моих знакомых сейчас 30 лет. Он успел поучиться в двух вузах. Сейчас он ни-где не работает, так как якобы не может найти подходящее место и должность. То, что предлагают, ему не подходит: он весь такой мяту-щийся, никем не понятый, ищущий свое призвание среди якобы недальновидных руководителей, не ценящих его иллюзорный высокий потенциал. Все это время его содержит жена и родители-пенсионеры. Сам же он считает себя человеком тонкой душевной организации. Я же полагаю, что он просто ничего не хочет и не может делать, что ему по-ложено. Люди с тонкой душевной организацией в том смысле слова, который я в данном случае в него вкладываю, у нас не приживаются».
В «Промтехе» все сотрудники делятся на две категории. Первая — специалисты или руководители разного уровня, которые продают свой труд, а компания его покупает. К ним подход следующий. Есть требова-ния, они должны их выполнять. В свою очередь, компания обязана опла-чивать их труд в соответствии со сложившимися на рынке стандартами. Таких сотрудников в многотысячном коллективе «Промтеха» большин-ство. Но движущая сила развития компании — сравнительно небольшая группа людей, которых набирают совершенно по другому принципу.
Существует определенный список требований к претендентам на вакансии в данной группе. Человек должен быть яркой, сильной лич-ностью, иметь хорошее образование, творческую жилку, но при этом — склонность к точным наукам. Кандидат должен обладать ли-дерскими качествами и иметь определенный опыт управления людь-ми: у бессменного старосты класса или курса больше шансов попасть в эту группу. Приветствуются золотые медали, дипломы с отличием.
Набирают в группы, как правило, молодых людей в возрасте от 22 до 24 лет. Руководство компании считает, что молодежь еще не успели нау-чить работать плохо. Ребята хотят сделать карьеру, видят свое счастье в са-мореализации, мечтают достичь вершин успеха. Не возбраняется желать стать президентом транснациональной корпорации или величайшим в мире менеджером. Однако нужно иметь право на эти достижения.
Большое значение придается моральным принципам претендента. Руководитель компании глубоко убежден в том, что по-настоящему сильный человек не может быть подлым, он не изменяет своим внут-ренним правилам. Человеку необходимо иметь стержень, свою фило-софию. Причем его собственная философия должна соответствовать философии компании.
Чтобы стать в «Промтехе» «звездой», надо потрудиться. Прежде всего, 90% времени сотрудник обязан посвящать работе. Руководитель говорит своим подопечным: «У вас есть полдня в неделю — занимай-тесь своей личной жизнью. Вы пришли в «Промтех», пользы от вас пока никакой нет, мы вам практически платим стипендию, мы вас учим, почему же вы думаете, что мы дадим вам возможность растран-жиривать наши деньги? Сегодня мы вас двигаем — будьте любезны свой ресурс времени максимально отдать работе». Выполняющий эти требования уже через два года достигает существенных результатов. Конечно, компанию волнует вопрос о лояльности сотрудников: готовить специалистов, которые через год-два покинут организацию, смысла нет. Нужны те, кто в силу своих личных качеств и амбиций за-интересован оставаться в «Промтехе» и пять, и десять лет. Это усилива-ет роль моральной составляющей отбора сотрудников: от своих со-трудников, будущих и настоящих, компания требует безоговорочной лояльности. Причем чем выше способности и больше амбиции, тем более высоким должен быть уровень лояльности.
В «Промтехе» существует четко отлаженная система отбора кадров. Наемных работников первой группы набирают через кадровые агент-ства и объявления. Основная проблема — отбор элиты. Каждые полго-да в 10—15 регионах страны отбираются наиболее толковые ребята, их привозят в Москву, еще раз тестируют. В итоге принимают на работу 10—15 человек. В Москве отбор идет, в том числе и по вузам. Сущест-вующая система отбора кадров подразумевает и некоторые издержки. Часто складывается следующая ситуация: компания теряет силы, вре-мя, деньги на обучение сотрудника, но на каком-то этапе понимает, что он не отвечает необходимым требованиям. Несмотря на тщатель-ный отбор, процент потерь довольно велик. Почему это происходит?
После отбора будущие промышленные гении, попавшие в «Пром-тех», ринувшись на штурм премудростей, должны втянуться в ритм ра-боты. Дальше у каждого из них только один путь — быть лучшим. По-средственности в компании не нужны. К сожалению, именно на этом этапе происходит максимальный отсев. Придя в «Промтех» с больши-ми амбициями, многие понимают, что их самомнение было завышен-ным. Они видят вокруг людей, значительно превосходящих их по ин-теллектуальной, организационной подготовке, знаниям, умениям. Только сильный человек способен это выдержать. К тому же новичков специально нагружают по полной программе, из них пытаются выжать все возможное, чтобы понять, может ли человек расти дальше. Если нет — руководство делает все, чтобы он осознал свою несостоятель-ность. Увольнение по собственному желанию в этом случае становится логичным завершением быстротечной карьеры в «Промтехе». Это мощнейший удар по самооценке. Ощущать свою второсортность и од-новременно видеть дальнейший рост компании — безумно сложно. Для поддержания душевного равновесия приходится искать виновато-го. Чаще всего им оказываются «Промтех» и его руководство.
Валентин Серегин говорит: «Как человек я способен понять тех, кто, не удержавшись на нашем корабле, подпольно наводит справки о компании, рассказывает незнакомым людям гадости. Как бизнесмен я понимаю одно, у нас не благотворительное общество. Если ты достоин — ты должен работать. Если хочешь, но не можешь — мы будем тебе помогать, в разумных пределах. Но если ты и не можешь, и не хо-чешь — мы быстро оставим тебя не у дел. Мы никого не тянем к вер-шинам за уши. Еще на этапе отбора я информирую людей о предстоя-щем ненормированном рабочем дне на протяжении шести дней в неде-лю. Уважительными причинами для невыхода на работу считаются занятия спортом, необходимый минимум сна, повышение образовательного уровня, дети (не праздное времяпрепровождение с ними, а решение насущных проблем). Все остальное — нет. Например, жена,которая против перевода сотрудника из одного города в другой, — неуважительная причина. Это причина для увольнения. Опытные со-трудники подняли бы на смех того, кто идет на поводу у жены. Ему по-советовали бы сменить вторую половину. Если с женой не можешь справиться, какой же ты руководитель? Есть и некоторые другие принципиальные требования — для тех, кто работает в элитной группе и уже вырос, вошел в команду. Никаких внутренних нестыковок, интриг, не-командной работы. Признается право на ошибку — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но любая непорядочность — повод для увольнения. Подход жестокий, но он оправдан».
Интересно, что подавляющее большинство директоров «Промте-ха» — выходцы из регионов. У изнеженных москвичей частенько име-ется упомянутая «тонкая душевная организация». С другой стороны, в регионах хуже образование, чем в столичных вузах. В «Промтехе» ищут уникальное совпадение. Чаще всего оно обнаруживается в провинци-альных ребятах, которые учатся в хорошем московском вузе.
Каковы ближайшие планы руководства компании?
В ближайшее время «Промтех» планирует превысить планку в миллиард долларов по объему ежегодно реализуемой продукции, стать лидерами еще двух-трех отраслей, в которых работает. Стратегическая цель — создание корпорации транснационального уровня. Есть и дру-гие цели, но они остаются в рамках бизнес-плана и не разглашаются. Что же ожидает «Промтех» впереди, можно описать словами Валенти-на Серегина: «Поживем — увидим».
Вопросы и задания.

• Как можно охарактеризовать подход руководства «Промтеха» к подбору сотрудников?
• Как руководство «Промтеха» мотивирует сотрудников? На удовлетворение какого уровня потребностей сотрудников, составляю-щих движущую силу компании, ориентируются руководители «Промтеха»?
• Каковы этапы развития карьеры специалиста в «Промтехе»?
• Охарактеризуйте личность Валентина Серегина. К какому типу лично-сти в соответствии с теорией Майерс — Бриггс он относится?
• Оцените роль конфликта в развитии «Промтеха».
• Охарактеризуйте организационную культуру компании. Каковы источ-ники ее организационной культуры?
• Какова роль лидера в деятельности «Промтеха»?

Предыдущая

В последнее время интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают: процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, формирующимся в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности.

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Культуру организации можно рассматривать двояко:

а) как независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые люди привносят в организацию;

б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает свою собственную динамику — положительную, и отрицательную. Признанное понятие «культуры» как внутренней переменной представляет собой образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или порядке поощрения и наказания работников и т.п.

Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике и оказывают на них свое влияние.

Организационная культура имеет определенный набор элементов — символы, ценности, верования, предположения. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факторы, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой — все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека . На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень, или глубинный, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются первыми двумя уровнями, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты.

Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой стороны — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей организации. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в административном порядке, правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно непосредственно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше — хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны менеджеров. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний десятилетия назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры относятся:

• отражение в миссии организации ее основных целей;
• направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
• степень риска;
• мера соотношения конформизма и индивидуализма;
• предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
• степень подчиненности планам и регламентам;
• преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
• преданность или безразличие людей по отношению к организации;
• ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность:
• характер отношения руководства к персоналу;
• ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
• ориентация на стабильность или изменения;
• источник и роль власти ;
• средства интеграции;
• стили управления , отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура организации содержит как субъективные, так объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи , принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению вышеуказанных переменных по десяти странам, показаны в табл. 13.1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точном соответствии с полученными баллами.

Рассмотренная модель может быть использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций, стран, регионов.

Говоря об особенностях культуры в различных странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия и по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голландского исследователя Хофштеда, свидетельствует о «женском» ее начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.

Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления ими нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями «мужского» начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и другие, которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе. Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении фактора культуры.

Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных организаций, расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности , качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, работникам и т.д.

Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях организационных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с «женским» началом, то стиль управления в ней должен быть более демократичным, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру данной системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же организационной культуры с «мужским» началом стиль управления в организации должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть, скорее всего, линейной или линейно-функциональной.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Необходимо иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной культуры, где:

А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

Ч. Хэнди разработал типологию управленческих культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав , обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию в ней благоприятного климата достаточно просты и эффективны. Так, внутренняя вражда, раздирающая трудовые коллективы, — проблема, увы, интернациональная. Она сопряжена со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междоусобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.

Чего только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматическими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллективах полностью не устранялась. И тогда родилась простая идея — пустить между столами дружелюбно настроенную ласковую пушистую собаку. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.

Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался новый вид платных услуг — сдача домашних животных в прокат. Помимо собаки в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное — плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие — за собаку, одолженную на три дня, необходимо выложить 300 000 иен (около 3000 долл.). Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы обирают, понимая, что не так то просто воспитать игривую, общительную собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незнакомых людей. Да и содержать ее накладно. Поэтому, прежде чем выдать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет налажен надлежащий уход.

Вместе с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления выдаются за действительность, которая на деле совсем иная. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом «культура».

Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

• координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других организаций;
• привлечения кадров путем пропаганды преимуществ своей организации.

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая располагает соответствующим потенциалом. Многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной культуры), конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (работ, услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности. Это модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, норма управления, степень стабильности кадров и др.